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开一家零售小店

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 楼主| 发表于 2020-6-20 19:02 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 qq_214625 于 2020-6-20 19:04 编辑

开一家零售小店

什么是零售小店呢?就是你经常在社区内、街道边看到的,满足你日常需求的小杂货店。说简单点,就是缩小版的超市。
我为什么要推荐你开这类店呢?
首先,它足够稳定。零售小店满足的都是居民生活的日常刚需,不管是供货渠道还是日常收入,都相对稳定。
其次,它的门槛足够低。不需要你拥有什么专业技能,也不需要有什么特殊资源,只要有足够的本金,就能开起来。
第三个,也是我最主要的一个推荐理由,就是开小店,大概是做生意这件事的极简闭环了。做生意要用到的人力、财务、供应链等等管理,都会在这个小闭环里有所体现。你可以感受到,所有经营环节是怎么完成运转的。
好,有了开小店这个创业想法之后,那第一讲,我们就来看看,怎样设定目标。
选择赛道和规模
你可能会说,开店目标还需要讲吗?肯定是赚钱啊。
当然,我们开店的初衷,肯定是为了增加收入、提高生活质量,不过,我要提醒你的是,你要意识到,你的资源是有限的。
做生意,当然都想赚钱,但每个人手里的资源不一样,那在做选择的时候,就会受到资源制约。回到开小店这件事上,首先受到制约的,就是你对赛道和小店规模的选择。
零售小店的赛道选择,主要分两类,一种偏民生型的,就是店内更偏重卖米面粮油、蔬菜瓜果这类民生商品,我们叫它民生小店。第二种是偏休闲型的,店内更偏重卖零食小吃、饮料酒水这类休闲型商品,我们叫它休闲小店。这是两个不同的赛道。
规模选择就比较好理解了,就是你打算开店的店面积大小。
这两个选择,是严格受到资源限制的。
首先是财务资源。财务资源限制的是你对规模的选择,因为各地房租物价各不一样,我没法给你一个精确的计算方式。但这里我教你一个快速验证的方法,就是一家零售小店的日均收入,不能低于月租金。
比如,月租是两万,那日均就不能低于两万的销售额。如果低于这个数,那大概率是规模选得过大了。
所以,你可以在选择规模前,对目标区域里已有的小店收入做一次详细的市场调查。
第二项是人力资源,限制的是你对赛道的选择。
民生小店,商品都是刚需,所以现金收入稳定,从小店第一年的存活率来看,也相对较高。但它的劣势也很明显,民生类商品毛利很低,商品的损耗很高,虽然销售频次高,但对应的人工成本就高。
所以如果你们家并没有太多人力能够投入,而所在城市雇佣成本也比较高的话,开这类店就比较吃力,尤其像生鲜商品的采购工作,经常要日夜颠倒,非常辛苦。家里没有人有足够精力投入,不建议你开。
而休闲类小店,这类店的优势是前期固定投入少,而且毛利高、用工成本少。平时人少的时候自己看店,过年过节再请临时工或者家人一起帮忙就能应付。劣势也非常明显,现金流水少且不稳定。如果你们家并没有太多精力投入,就可以选择这类小店。
不过,如果你的人力资源充足,是不是就一定要选民生小店呢?也不一定,这个时候,你还可以想想自己有没有附加资源。比如你们家附近有没有哪些突出的农业特产、商品集散地,或者你本身有没有相应的商品供应渠道,如果有这些资源,那对你来说,就是个加分项,能多个选择。
我举我同事开小店的过程,看看她是怎么在资源限制的情况下锁定目标的。
我这位同事是一位刚生完二胎的妈妈,想兼顾赚钱和照顾孩子,就来问我,要开个什么店,我就帮她分析。
首先,她当时刚来长沙,没什么亲戚朋友。开民生小店,店员要用得多。这一点,她肯定是满足不了的。而且她平时还要照顾孩子,精力会被分散,所以民生店风险很大,我就建议她选择休闲小店。
但这个目标还不够明确,开休闲店,具体卖哪些休闲商品呢?
这个时候就要看加分资源了。因为她原来在超市里面上班,对食品比较熟悉,她就重点对长沙的食品批发渠道做了调查,发现供货资源是非常丰富的,特别是休闲食品,那我就建议她在休闲的大分类里,选择了休闲食品小店。
那具体开多大规模呢?
我的同事盘点了下自己手里的资金,差不多是11万,这是实际可用资金,当然了,肯定不是有多少钱,就按多少钱来算,你还需要筹措一部分资金,这个我下一讲会跟你讲。
一般来说,总投入是自有资金的2~3倍。如果你不愿意去冒风险,就按照2倍去计算。如果敢冒险,你就可以设置到3倍。我这个同事相对冒险,她按三倍也就是33万来找合适的店面,根据当地的房租物价算下来,大概是在100平方米左右。
经过这样一番测算,我这个同事就选好了自己小店的赛道和规模。
拆分阶段目标
但选好规模和赛道,就算是定好目标了吗?还不够,资源限制决定了这个目标能不能落地,但我知道,你肯定也特别关心能不能盈利。
这也是我重点想提醒你的,开店是一个慢生意,如果急于求成,就会多走很多弯路,甚至有倒闭的风险。所以,你要把赚钱这个模糊的目标,拆分成具体的阶段性目标。
我把小店从有想法到能盈利这个过程,大致分成三个阶段。
第一个阶段,大概率也是开店第一年,我把它叫做“生死年”。这一年,倒闭风险非常高,就是因为很多人一上来就想着赚钱,但其实,这个阶段最重要的,是吸引顾客上门,把他们变成你的老顾客。这样,你才能在这个区域站稳脚跟。
不仅如此,因为开店前期的投入资金比较大,只有吸引到足够的客流,增加销售额,加快现金的回转,才能覆盖掉前期投入的成本。
所以,这个阶段你所有的行动和经营策略,都要围绕着吸引客流、培养老顾客这个目标来进行。
那什么时候这个目标就算是达成了呢?就是你能在第一年年末的时候,前期投入基本能回本,那就说明你的客流量基本已经有了保证。
到了开店第二个阶段,我把它叫做“稳定年”。这个阶段的目标是尽可能提高净利润率,也就是说,这个阶段不能只看销售额多就行,很多人在这个阶段容易犯的错误就是,明明销量很高,但账面上却没有钱,这是为什么呢?就是因为你没有把控住净利润率,造成了现金溢出。什么意思呢?就是现金流较多的时候,人就容易大手大脚,作决策的时候,也就比较冒进,很多利润就这么被消耗掉了。
所以这个阶段,主要的侧重点是降低成本,提高净利润率。提高到什么程度呢?
你每天的利润占到了销售的15%,这就说明你的利润率相对较高了。
好,过了这个阶段,你基本上就到了第三个阶段。这个阶段,你的主要目标是提高利润额,请注意,这个时候就不仅仅是利润率了,你要储备足够的利润额,来准备扩张。
零售是一个低门槛的行业,所以竞争从开店开始就不可避免。这也就是说,不发展就会落后,落后就会挨打。一家小店如果不发展,随着固定成本增加,就会慢慢降低收入。
所以,开小店求发展是必然的,那这个阶段,我们就要想方设法通过营销等各个方面来提升业绩增长,增大利润,为扩张作好准备。
你看,这就把赚钱这个模糊的目标,拆分成了三个具体的阶段性目标。而且,每个阶段都有它各自要完成的目标,不能前后错位,否则也会影响小店发展。
我举个例子。我有个客户,在河南一个小县城里开了一家小超市。当时,他选的店面属于新楼盘的配套商业。他觉得能买得起这个新楼盘的人消费水平肯定不低,就理所当然地把提高利润当成了第一年目标。
所以,一开始他就把商品价格定得比较高,而且对于那些别家没卖过的新品,他又进一步地提高了商品毛利率。
结果,开店不到一年,他已经追加了两次投入,店里的生意一直处于赔本状态。问题出在哪呢?就出在他太急于求成了。
确实,周围住户的消费水平不低,但他作为一家新店,还没有培养起顾客信任,就把价格提得特别高,那周边的老住户是不会买账的,而这个新楼盘的新住户呢?
虽然支付能力不低,但一个小县城里,新住户和老住户相熟的概率是很高的,这家店价格高的印象很快就会从老住户传给新住户。
所以,开店第一年就把提升利润当成第一目标,一旦客户不买账,就会出现现金流断裂的风险。商品毛利再高也没有用,没有客流,销售总额就不可能高,只有拥有了稳定的客流量,才能通过毛利高的商品品类,来提高利润。
也就是说,从落地到盈利,中间还有很长的路要走,我们还得稳扎稳打,分阶段前进。



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